仕事の時間を能動的に管理する
仕事に時間を貼り付けない
時間は大切。仕事はその次と意識させる
社員に限らず、人間は時間が無限にあるように思っています。それと同時に、時間はコントロールできないものだとも思っています。そのために、仕事がまわってくると、その仕事がいつ終わるか計画も立てないですし、立てたとしても、仕事に時間を割り振るようなことをします。これは、仕事が主人、時間は召使いだと思っているということです。
よ〜く考えてみてください。本当にそうでしょうか。時間は有限で、かつ取り返すことは不可能。仕事はどうでしょう。時間より仕事のほうが大切だ、なんてことがありえるでしょうか。もちろん、そんなことはない。仕事なんて究極的にほっぽり出してもいいけれど、時間はほっぽり出せません。会社を辞めて南の島にバカンスに行っても、時間はついてまわります。だから、時間が主人。仕事は召使いなのです。
そうであるならば、仕事のやりかたが根本的に違っていることになります。仕事は、主人のいいなりになるべきなのです。つまり、「時間がこれだけあるので、仕事をここに割り当てよう」という発想にならないといけないということです。そのために、「2時間でこの仕事を終わらせよう」、「なにがあっても定時に帰ろう」と考える習慣を持たなくてはなりません。これに異を唱えたり、批判的な視線を送る会社は、まず間違いなく生産性が低いです。ダラダラ仕事をしていることに、会社全体が気づいていないからです。
報告の仕方ひとつでも時間を意識させる
長々と話す人がいます。はい、私です。
でも、仕事で長々と話すヤツは要らないヤツです。要点をまとめろと抽象的な指示を出しても、それができないからいつまでも口を開いているわけです。これをどうにかするには、もっと具体的な指示を出すことです。
例えば「大切な順に話しなさい」ということです。報告書なら「大切な順に書きなさい」ということになります。報告や相談は5分以内と決めて、スマホでタイマーをかける。アラームが鳴ったらその場で終了。まだ言い足りないというなら、それは話し方が下手だということです。
「経営判断に関わることなのに、5分で報告させるとはなにごとか！」といったかたがいたそうです。長々と社長や経営幹部に演説するのが大好きなのでしょう。でも、ダメです。相談事も5分なら5分、10分なら10分と決める。例外は許しません。「そんな短い時間じゃなにも報告できない！」という人は、心配せずとも生産性が低い人です。私もそんな頭の固い時期があったのでわかりますが、ちゃんと頭を使って、必死に悩めば5分で済ますことはできるのです。
相談内容にYES / NOで答えられるようにするとかですね。10分、20分と長々と演説したあと、「社長、どうしたらいいですか」というから終わらないんです。要点をまとめて説明し、自分の判断が必要なら盛り込み、不要なら入れず、はいかいいえで答えてもらう。これなら社長が悩む時間も最小限で済みます。こういう努力を怠って、5分で済ませるなど無理！ と決めつけているから、いつまで経っても生産性は高まりませんし、長時間労働が常態化するのです。仕事が主人という決めつけをさっさと捨てることです。時間こそ大切で唯一のものなのです。
ムチを入れない時間の効率化
どう見ても1日かかりそうな仕事を3時間で終わらせようと思ったなら、いままでのやりかたではどうにもならないことがわかります。手を3倍で動かすことはできませんから、まったく違う発想で攻略しようと考えなければなりません。よく上司や経営者が、生産性を上げるという話を聞くと、ウマの尻にたくさんムチを入れるようなやりかたを導入するのですが、こんな方法が使えません。3倍ムチを入れても、ウマは3倍速で走ったりしません。ウマの足はそう簡単に速くなりませんから、やりはじめを速くする、リレー方式で終わらせるといった、期限を守るための工夫を積み上げていくことで、生産性を高めるのが正しい戦術です。職場を見ていれば、時間はそこらじゅうに「落ちて」います。社員も上司も、そのことに気づきません。先日書きました案件管理法もそうですが、生産性を確認する方法が確立できれば、時間を無駄にしている社員がどれだけいるかに驚くはずです。
極力ウマにムチを入れず、工夫させることで生産性を高めましょう。高めた生産性は時間的猶予で還元します。つまり、定時に帰すのです。そもそも人間の生産性の7〜8割は、起きてから4時間に発揮されるといいます。残りの勤務時間は惰性です。12時間以上勤務している場合は、酩酊状態と同じようなもの。いるだけ無駄なのです。会社としては、一番クリエイティブな朝の4時間にすべてを発揮してもらうことを考えるべきでしょう。例えば、会社のそばに住む。6時間勤務にして社員数を増やす。こんなふうにムチを使わない時間と生産性の発想法を探してみてください。
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